[新常态]浅析新常态下银行经营转型

中国经济发展已经进入“新常态”^①阶段，标志着经济即将进入一种较长期的不同于以往的状态——经济恢复的缓慢而痛苦的过程。在全球经济复苏乏力、国内经济趋于疲软的情况下，中国银行业作为中国经济金融运行的核心，在国内宏观经济结构变革的背景下也出现了新的情况，需抛弃“跑马圈地”的传统业务老路，同时面临更激烈的市场竞争，新型金融服务模式的不断冲击以及日益暴露的经营风险，银行经营转型必须市场化，否则就将被市场所抛弃。

一、新常态下银行业经营很难独善其身

第一，利率市场化改革收官，银行实现自主定价，对本身业绩增速放缓之下的银行业是一场没有硝烟没有终点的战争，风险成本和资金成本“双升”，形式日益严峻。

第二，随着互联网金融的日益壮大，竞争主体更加多元化。随着互联网金融对银行的跨界渗透不断深入，小额贷款公司、第三方支付公司、社区银行等新兴机构层出不穷，社会直接融资的比例逐步提高，银行在金融体系的地位在下降，跨界竞争已蔚然成风。

第三，在规范监管和市场规律的双重作用下，银行业上演着崛起与衰落的情景剧，金融风险更加复杂。银行不良贷款率可能逐渐上升，风险管控的压力日益增大；我国建立起了以“金融监管联席会议制度”为主要载体的宏观审慎监管框架，并实施了比国际同业更为严格的监管要求。

二、国内银行关于新常态经营下的转型动作

（一）建设银行

2015年10月27日是中国建设银行率先于内地大型商业银行股改上市十周年。十年来，建设银行以敢为天下先、敢创一流的精神，为社会发展、为经济实体，乃至客户服务提供了重要的服务功能和服务基础，实现了从国有商业银行到建立现代企业制度的一个良好的转变，成为国际上具有完整的法人治理结构的现代商业银行。

10月23日，中国建设银行在香港举行“CCB2020新的起点新的未来”大型宣传推介活动，发布“CCB2020”转型发展战略，展示建行十年来业绩成效。为经济金融新常态，建行早在2014年10月制定完成了《转型发展规划》，并全面加快向“综合化经营、多功能服务、集约化发展、创新型银行和智慧型银行”五个方面转型，到2020年，实现综合经营水平大幅提升，多功能服务明显改善，集约化能力显著增强，新的发展格局初步形成，重点领域和业务优势突出，市场地位持续巩固，客户、员工满意度明显提高，股东、社会回报同业领先，达到“资本充足、结构合理；管理规范、控制有效；功能完善、基础扎实”的转型目标。

建行正运用互联网思维和技术推进全行业务流程再造，打造以客户为中心的建行金融生态系统。未来的建行，不仅仅提供金融服务，而是给客户呈现一个更好体验、更低成本、全方位金融服务生态系统环境。建行金融生态系统围绕三条主线，以客户为中心，整合集团资源，重点服务实体经济及第三方产品及服务，用“互联网”思维对商业银行进行流程再造，同时满足客户金融需求和相关非金融需求，打造客户、银行、第三方之间“三位一体”的共存共荣、实时互动客户金融生态系统。最终实现客户享受无处不在的建行金融服务，融合国家经济、实体经济以及个人感知于一体。

上市是里程碑，十年是新起点。“善建者行，成其久远”，走过的曲折而不平凡的十年，十年的栉风沐雨，十年的扬鞭奋蹄，十年的跨越式发展，十年不平凡的创业之路。建行在港率先发布CCB2020发展战略，向投资者和客户展示了一家拥有六十多年历史的大型银行开启转型发展之路的决心和信心。

（二）兴业银行

兴业银行的转型实践，坚持以客户为中心的理念，着力打造“一体两翼”的专业服务体系：“一体”即传统银行业务，“两翼”中“一翼”为批发银行业务，类似于国际大银行的公司与投行业务，“另一翼”为财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务。

批发银行业务是股份制银行成立之初的业务开拓重点，大多为“高富帅”的客户群体，如各类金融机构、基金会以及公共服务部门等，此类客户议价能力较强，银行需定位为资本融资的高端客服，提供创新金融工具、再融资、私募发行服、资本运营、财务管理、重组上市、兼并收购、管理咨询等专业化、定制化及全流程综合增值性服务方案。资产管理业务的客户类型涵盖个人客户和机构客户。银行不仅需要提供传统的消费信贷的融资服务，更要为客户需求量体裁衣，实现客户的财富管理、家族传承，真正回归“代客”与“受托”的本质。

注重业务转型的同时，作为以银行为母公司的金融控股集团兴业银行而言，银行集团内部的管理职能的转型也不可忽视。一是妥善处理集团内部不同经营主体之间的关系，避免利益冲突。充分调动各个经营主体的积极性，共同围绕集团整体战略，打造自己的核心竞争优势；二是正确处理客户关系管理部门与产品服务部门的关系。打造“客户经理+产品经理”共同营销的模式，两者之间是协同、合作的关系，提高营销效率；三是提升中后台集中化管理水平。保障资源配置的有效性，为业务经营发展提供支撑。

三、关于我国银行业应对金融新常态的建议

（一）新常态下银行必须主动转变经营理念

价值观和理念是一个企业经营的灵魂，银行服务实体经济的职能定位不应随着经济形势、经营环境而改变。商业银行经营的本质是“服务”，经营转型的本质，也应是向服务转型。经济新常态将导致我国银行业竞争更为激烈，但是也给商业银行带来更大的经营灵活性和自主创新空间。不同类型的银行会形成多层次、差异化的竞争格局，细分客户、找准主要的客户定位，充分发挥自身比较优势。比如，借鉴前文提到自身资源禀赋且具有全球性服务网络的大型银行，应该向综合化经营转型，加快海外布局的建设，向客户提供全牌照的综合金融服务；在某些业务上具有优势的银行，应集中精力和资源发展该领域业务，着重发展小微客户群体，深耕细作，走自己特色的转型之路。

（二）紧跟形势，打造创新性银行，提高银行业务生命力

中国银行业在新常态经济下，面临新的挑战，应摒弃传统的发展理念，顺应经济发展的趋势，坚持创新驱动的发展模式，真正开启商业银行转型的新篇章。坚持以市场需求、客户为中心的导向进行银行产品创新，保证银行业务经营利于不败之地。坚持创新思维，丰富金融产品，包括依托创新理念，挖掘客户内在需求，通过整合资源和产品技术设计，提供多样化产品，研发创新引擎，开展全方位、深层次的创新。同时顺应时代潮流，杜绝逆势而行，努力抓住全球化、信息化变革带来的机遇，实现自身的技术变革成为引领生活方式的银行。

（三）充分利用互联网，向轻资产业务结构转型

银行业可充分利用互联网的大数据优势，大力发展电子银行平台。构建新的业务模式，突破时间和空间的限制，更好的为客户基础金融服务；深度分析挖掘客户行为、消费习惯、风险偏好等，利用移动支付等科技智能识别客户需求，为客户提供个性化的贴心服务；做好大数据挖掘工作，整合跨界信息资源，充分融合中国银行业的百年历史沉淀与互联网的本质，整合服务链与产业链资源，打造网络金融和生态金融。

（四）新常态下银行必须管控金融风险，防患未然

随着商业银行盈利空间和扩张速度的不断降低，金融发展模式及产品的创新将日益增多，银行的经营风险进一步凸显。在新常态下，正确处理好安全性、流动性和盈利性的关系，对流动性风险和市场风险控制实施动态监管，将流动性风险和市场风险控制提升到银行发展的战略高度。同时，多加关注信用风险及操作风险，商业银行现有的管理层次是事后进行责任认定加强督导，应提升战略愿景，多考虑前瞻性风险。

外部监管重视消费者权益，在社会对银行业务如何服务实体经济、银行业收费过高、住房贷款申请不易、理财产品兑付危机等问题提出诸多质疑的情况下，银行业还要加强与公众和媒体的有效沟通、主动宣传，防范好声誉风险，维护好行业形象。

新常态下商业银行应准确进行自我定位，从单一资金中介变为综合化金融服务、重资产经营转向轻资产经营、从持有型转为资产交易型，商业银行不应盲目乐观，墨守成规，停滞不前；也不用过于忧虑，只要与时俱进，仍具有稳健发展的空间和潜力。

经营转型已经成为中国银行业改革发展的主旋律，只有主动适应新常态，契合行业发展规律和自身的资源禀赋、服务宗旨、经营特色，对经营模式和管理方式进行系统的调整重塑，商业银行才能实现华丽转身。