[新常态] 新常态下利用全面预算管理优化企业资源配置

一、引言

企业管理的目的是优化企业资源，改善企业业务流程，提升企业核心竞争力。然而从哈药到许继，从三鹿到标致，一个又一个鲜活的、生命力看似旺盛的ERP案例像多米诺骨牌一样纷纷倒下，让企业元气大伤。到底是谁的错？ERP系统的失败关系到企业的方方面面，错综复杂，从任何一个点，都很难解开ERP失败的谜。比亚迪，汽车业务不景气而且资金链紧张，2014年中报披露的12项扩张在建工程总预算高达200亿元；酷6，曾经与土豆、优酷一起号称视频界的F3，陈天桥与李善友的路线之争，亏了2亿美元，落了一个尴尬转型的结局；五谷道场，非油炸方便面概念的提出者，2005年15亿元的市场，2009年6亿元的负债破产结局；开心网，2010年的“全民偷菜”，市值一度达到1亿美元，2011年下半年，每日用户量下跌约70%，违背了SNS的精髓是社会关系，收获的只有落寞；ITAT，无名的中小服装厂与空置的卖场实现对接，铁三角分账式盈利模式，即“零货款、零场租、零库存”的模式，最终演变成为：(没人去的地段+没人要的衣服+失败的ERP系统)×狂轰滥炸的广告=中国最冒进的零售商。分析其原因，不是因为这些企业缺少资金，也不是企业战略目标不明晰，其主要原因还是企业全面预算出现了问题。

此外，在这个大数据、信息化的时代，我们应考虑怎样超越ERP，考虑有没有更好的系统或方法替代ERP，促进企业完善信息化建设，实现企业资源最优配置，这时全面预算管理就是企业最好的支撑，或许这是条出路，是个上策。

目前我国企业实施全面预算的情况，建筑业(100%)、制造业(96%)、商业流通业(90%)、交通运输业(87%)、其他行业(85%)，企业集团的预算管理均在100%，全部实现预算管理，大型企业在90%以上，中小型企业在87%以上。规模越大，业务量越大，对于资金的需求及计划性越强，所以预算的制定及执行比例越高。民营企业的预算管理比例达到100%，国有独资公司达到97%以上，国有控股企业达到90%。资金来源渠道的宽窄，决定了企业对于资金管理的重视程度。

通过上面的数据我们可以看出，对于预算的重视程度的企业间的差异，但对于企业的发展来说，预算管理又是至关重要的，每个企业都是如此。然而在几乎全面实施预算的过程中又存在诸多问题。

二、企业全面预管理存在的问题

现实中财务部门总说预算管控难、制作难、协调难、落实难，分析其原因主要是业务部门不愿参与预算，又抱怨财务不懂业务，只会卡费用，每年预算和实际差异很大，老板不满意，员工不乐意，预算执行与实际差距到底是如何产生的，是预算编制的问题，还是实际执行有了偏差？到底如何调整？预算编制麻烦，就为管控成本实在没有必要，不如直接压缩费用，预算就是为减少开支吗？企业全面预算存在的具体问题如下。

(一)全面预算目标松弛

企业各部门全面预算目标不能体现企业目标或战略意图，制定时仅关注短期收益，缺乏长远规划或经营目标刻意制定过低，容易实现，预算目标与各级负责人员的职责匹配度过低，或者经营目标制定过高，企业各级难以实现，这都将导致企业全面预算目标松弛的问题。企业发展战略及其分解是企业全面预算目标确定的基础和前提，全面预算目标确定及其分解又是企业全面预算工作的起点，科学合理的目标有利于预算管理工作的顺利推进，能够促使企业资源的优化配置，对企业日常经营进行监督和控制，有利于企业工作计划的完成，使得企业战略意图最终能够得以落实；反之，会使预算管理效果大打折扣，使企业日常管理工作处于失控状态。

(二)全面预算编制低效

企业领导重视短期效益，缺乏长远计划，他们认为，全面预算与公司的战略关系不大；而各业务部门领导认为，预算是财务部门的事情，并不能有效地提高本部门的运营效率，觉得全面预算编制中基于市场因素不断变化，计划赶不上变化，最终预算流于形式；其次预算编制过程中“本位主义”比较严重，各部门编制计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性；部门预算编制未充分考虑经营过程中的实际情况，无法确认所需的人力与时间投入；编制的预算企业员工未充分认同等问题。

(三)全面预算执行低效

企业部门领导认为，预算就是对成本费用加以控制，是绑住他们手脚的绳，所以在执行的过程中会出现两种情况：一是被动执行，仅注重节流，不考虑开源，更不注重业务创新，即只注重成本控制，资源配置缺乏战略性；二是不执行全面预算，全面预算只是纸上的数字，与企业经营是两张皮，互不干涉。其次，企业预算编制低效也会导致企业执行预算低效，某些企业全面预算编制结束时已经到了第一季度末，这将严重影响预算执行效率。

(四)全面预算跟踪与考评低效

大多数的企业首选由财务部门对企业各业务部门预算执行情况进行跟踪和监控。一方面，财务部门了解企业各业务部门预算的制定情况；另一方面，由于会计本身的职能而能够做到随时掌握各个业务部门经济活动中预算项目的实际执行情况，因此成为预算执行情况的首选跟踪监控机构。但是很多企业预算的编制与执行相脱节，上行不下效，没有专门的监管部门或监管部门监管不力，最终对全面预算的考评机制不完善甚至没有，最终导致全面预算管理低效或无效，从而造成人、财、物等资源的浪费，资源配置低效。

综上问题，随着市场经济体制不断深入改革，企业规模持续扩大，集团公司不断涌现，出现了分支机构多、业务链条长、业务多元化、资金规模大的特点，企业竞争愈加剧烈，新的形势对企业全面预算管理提出了新的要求。如何优化资源配置，创新全面预算管理，从而实现企业的战略目标，是企业亟待解决的实际问题。

三、利用预算管理优化企业资源配置的对策及建议

企业战略决定企业资源配置，资源配置的优劣直接影响企业战略的实现，决定企业的未来。在经济形势日益复杂多变的今天，企业如何运用资源比如何获取资源更加重要，企业盈利能力比融资能力更为重要。制定并有效实施全面预算管理已成为现代企业理财的一种国际惯例。因此，企业在建立全面预算的过程中，应注意四个问题：一是企业有很清晰的战略，全面预算是战略落地的工具，不是财务部门的数字游戏；二是企业应根据全面预算有效配置资源，将下属公司、经营实体和各员工联合起来朝战略方向努力；三是利用全面预算发挥成本管理的作用；四是利用全面预算管理作为对企业经营目标进行有效的衡量，并提供可量化的参考依据。

全面预算管理是作为一种企业资源配置方法，可以实现对企业业务流、信息流、资金流和人力资源流的优化整合。全面预算管理及其应用对于构建企业的竞争优势和核心竞争力有重大理论意义和应用价值。以整体经营目标为基础的预算，已成为企业不可或缺的管理手段，在日常经营管理中起着目标引导的作用。

企业资源的分配直接影响企业生产效益，从而决定了企业未来的生存和发展。而企业全面预算管理的目的是对企业资源的整合和优化，是企业根据战略目标将所有资源在不同的时间、空间和数量上进行合理配置和优化的一种手段，是实现管理目标的工具，是预先的计划及实施，是用货币形式表现的计划，全面预算目标的确定和全面预算的编制起到了资源配置的作用，而全面预算的执行与监控、全面预算的绩效是资源合理配置的保障。那么企业应该怎样利用全面预算管理优化企业资源配置呢？笔者认为，企业应搭建战略导向、资源配置、过程管控、业绩考核四位一体的全面预算管理体系，整体思路如图-1所示。

(一)确定科学的全面预算目标，完善全面预算组织机构，为全面预算管理提供组织保障

1.建立三级预算管理组织。一级为全面预算管理委员会，成员包括以财务部门为主的企业各个部门领导，如财务、采购、生产、销售、人事等，是一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。二级为全面预算管理办公室。其归属于全面预算管理委员会的领导，属于企业全面预算管理的实际运行和监控部门。具体负责企业全面预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。三级为基层部门预算小组，各基层部门配备预算管理专员，主要负责本部门预算的监控与分析、与上级预算管理部门的沟通。

2.确定企业全面预算目标。企业通过全面预算管理，基于战略目标的层层分解配置资源，可以有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现企业既定的战略目标和运营目标。全面预算委员会是承接企业战略，以企业战略规划为导向，战略目标为起点进行企业全面预算。对企业而言，方向比努力重要。全面预算是企业为实现某一时期的经营目标而做出的具体计划的体现，企业战略指导企业年度经营目标，年度经营目标指导部门年度计划，部门年度计划确定部门年度预算，部门年度预算决定企业全面预算的编制，全面预算编制起点是企业战略目标分解到当年的年度计划。企业年度计划的执行需要通过全面预算来保证资源的落实，是资源配置的科学依据，通过绩效全面预算对计划执行的结果实施控制与评价。

(二)梳理全面预算编制的程序，确保资源配置的合理性

企业首先明确全面预算的编制程序，全面预算管理委员会根据企业的发展战略确定企业下年度的经营目标，依据经营目标确定企业年度工作要点，各业务部门必须在明确企业年度工作目标和工作要点的情况下制定本部门的工作计划，明确本部门甚至是部门每位员工的工作任务的前提下编制本部门的年度预算，预算与部门计划要符合配比性原则，基层部门根据任务的分解上报本部门的计划和预算，主管部门依据其工作目标审核计划的合理性，衡量预算与计划的匹配度，对于预算匹配过度的项目以不影响部门员工工作积极性的前提进行适当的调整。

此外，新常态下企业也面临着对未来外界环境的不确定性。所以在编制企业全面预算时，资源的获取、项目的实施、资源的流入与流出是否能达到全面预算目标等等，都将存在一定的不确定性。所以企业在编制全面预算时，一方面，要注重对未来外界经营环境的研究分析，要充分考虑各类事项发生的可能性；另一方面，企业需要给未来预算调整留一定的空间，以适应未来经营环境的变化。

(三)利用PDCA循环仪表盘跟踪和监控企业全面预算的执行，确保全面预算的效果

所谓PDCA循环是指计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和行动(Action)等四个过程周而复始地循环，在不停地解决问题的过程中不断规范企业管理，因此，笔者建议将PDCA应用到企业全面预算管理过程中，利用全面预算规范企业的管理、考核、监控体系，从而提高企业全面预算管理水平。我们知道，企业要实现未来的战略目标和经营目标，就必须将其转化为日常工作中的具体目标，必须在执行过程中做到上行下效，否则全面预算就会变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去全面预算的价值。因此企业通过全面预算管理体系，将年度经营目标与各级部门及所有员工的日常工作紧密科学地联系起来，各个部门员工的日常工作的完成意味着部门经营目标的完成，部门经营目标的完成又意味着企业年度经营目标的完成，年度经营目标的完成意味着企业战略目标的逐步实现。

此外，企业在有效执行预算过程中，要把握以下原则与要领：全面预算不是精确的科学，企业不要追求非常精确；全面预算要全员参与；全面预算不能替代企业管理；全面预算的设立需要花费时间；全面预算管理是管理工具。

企业要有效地进行全面预算执行与监控，就必须建立全面预算例会制度，每月定期召开预算例会，要求各个预算部门每一个月对全面预算管理办公室进行部门预算执行情况进行如实汇报，并及时反馈其预算执行过程中存在的问题。建议例会召开顺序：(1)基层预算小组例会，即各部门先组织本部门全部人员参加(各员工汇报本月工作计划完成情况及资金使用情况)；(2)全面预算管理办公室组织各预算小组负责人(财务专员)召开例会(集中预算执行过程中的问题及讨论解决方案)；(3)全面预算管理委员会组织各部门领导和财务负责人召开例会(各预算部门工作计划完成程度及匹配的预算执行结果)。通过全面预算例会制度，企业及时了解和监控全面预算阶段性任务的执行情况。

为了应对内外界环境的不断变化，企业必须建立全面预算调节机制。全面预算不是一成不变的，企业应该根据外界经营环境、内部经营环境及时间等因素进行及时调整。但全面预算调整不是随意的，企业必须建立一种规范的调节原则和机制。全面预算的追加必须有论证性的报告，需要经过各级部门的审批。全面预算调整是因为外界环境的突变而进行的应急措施，所以预算调整不应成为常态。

全面预算执行与监控要以实现全面预算目标为基础来配置企业资源，在企业内部各部门之间进行平衡，最终利用全面预算管理达到最佳资源配置效果。全面预算执行监控系统生成和使用信息，以帮助决策者评估各部门是否达到其目标。此外，企业必须有足够的知识和能力，当意识到将要失控时能及时进行修正，如此控制才具有现实意义。

(四)完善全面预算分析及绩效考核，实现全面预算的闭环管理

企业各级部门每月预算例会上要对当月预算执行情况进行认真分析，并计算出实际执行与预算之间的差异并找出原因，提出解决方案，报上级部门进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报全面预算管理委员会。全面预算分析应自下而上逐级进行，分析结果逐级上报上级部门，将其作为预算例会的主要报告资料。企业期末通过预算执行情况进行奖励和惩罚。

1.全面预算分析。全面预算分析包括预算项目本身执行情况、预算阶段性目标及总目标是否实现、企业经营目标是否实现、预算与企业管理基础相适应等问题。基本操作思路是：(1)差异计算与分析：顺差形成的原因，是否还可以通过优化资源配置达成更高目标？逆差形成的原因，是否需要通过调整资源配置达成预期目标？全面预算分析过程，目的是检查和分析企业资源配置企业预算目标是否相匹配的过程，资源配置是否还有优化空间的过程。企业全面预算管理要不断地完善，除了改进预算制度流程本身，也要根据预算分析的结果，不断寻求企业资源优化配置的过程。

2.绩效全面预算。全面预算执行与企业绩效考核需紧密联系起来，预算执行的结果需要通过绩效考核来衡量，笔者认为，企业全面预算绩效考核应结合“平衡计分卡”进行，所谓“平衡计分卡”就是根据企业的战略目标设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。财务指标作为传统的企业业绩评价指标有一定的滞后性，能准确地反映历史，却不能预测企业未来的发展，不能及时反映企业的预算执行情况及工作完成进度，而作为平衡计分卡，其将企业的评价指标拓展为四个方面，能够更好地平衡财务绩效指标与业务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系，使企业业绩得到全面及时地评价。

企业全面预算改进对企业而言是一个持续性工作，企业将PDCA原理应用于全面预算目标、预算编制、预算控制与执行、预算分析与考核，从而形成良性循环，企业的全面预算管理才能在企业经营管理过程中发挥更好的作用，最终更有效地寻求企业资源更优级的方案。

四、结论

综上所述，企业通过全面预算管理优化企业资源配置，以提高企业资源的使用效率和效果，为实现企业财务管理目标——企业价值最大化服务，从而成为企业实现战略目标强有力的支撑工具，是全面预算管理的核心价值之一。

全面预算管理是一个管理工具，它能解决企业运营过程中的一些问题，但不是全部所有问题都能通过全面预算管理来解决，企业不可完全依赖全面预算管理。全面预算管理不是什么灵丹妙药，但与ERP、平衡计分卡等系统的结合，或许是我国企业优化资源配置的最佳解决方案之一。

参考文献：

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作者简介：宋粉鲜，女，西安欧亚学院讲师，研究方向：企业预算管理。